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    【大力解放用戶】與用戶共同成長是企業最有效的成長

    信息來源:南方電網報  發布時間2020-07-14

      數字化時代的用戶不分層,關鍵是企業能否找到用戶的新需求。如果能夠不斷地細分老用戶的新需求,跟上用戶進步的腳步,與用戶共同成長就會變成企業最有效的成長。

      關注用戶需求生命周期

      數字化在用戶端是創造新需求,所以它和歷史沒有關系。當我們在談離開競爭的時候,我們一定要關注用戶需求的生命周期。它有發展期、成長期、消退期、成熟期,最后進入衰退期。

      我們希望用戶需求的生命周期一直都在成長,然后持續成熟,接著出現二次曲線,回到發展,繼續新的成長、成熟。因為成熟之后通常伴隨著衰退,所以我們并不希望自己成熟。

      如何保證用戶需求的生命周期到成長不消退?到成熟不衰退?企業需要不斷地去創造新的需求,或者預測下一個需求,這就是企業能持續離開競爭的原因。

      洞察用戶的新需求

      很多人習慣說“細分用戶”,認為用戶可以分為高端、中端、低端,其實用戶是不分層的。

      寶馬和奔馳在最近30年來協同發展得很好。以前這兩個品牌把它們的車定位為面向高端人群,寶馬一直強調駕駛的樂趣,而奔馳一直強調乘坐的舒適性,它們把高端人群分為兩組,幾乎壟斷了面向高端人群的汽車市場。

      隨著用戶的進步,現在的用戶不分層了,企業需要伴隨用戶一起成長。寶馬很快跟上了用戶的成長,不再強調高端,開始強調一個新概念——年輕與時尚。與此同時,寶馬并購了Mini,開始推出小型車,車型從7系列一直降到3系列,后來又推出寶馬1系。

      寶馬清楚地知道,今天的用戶不能再用分層的思維方式,而是要年輕化。很快,奔馳也跟進調整產品。從此,人們想要得到一輛寶馬和奔馳汽車的夢想就變得很容易實現了。

      數字化時代的用戶不分層,關鍵是企業能否找到用戶的新需求。用戶細分,并非僅僅只是新用戶,企業最需要關注的其實是老用戶的新需求。如果能夠不斷地細分老用戶的新需求,跟上用戶的進步,與用戶共同成長就會變成最有效的成長。

      國際著名五星級酒店管理公司香格里拉酒店集團,之所以能夠快速成長為亞洲最大的豪華酒店集團,且被視為全球最佳的酒店管理集團之一,是因為它一直都能跟隨自己的用戶共同成長。

      2003年,隨著中國涉外商務發展及中國高端出境旅游的興起,起源于亞洲的香格里拉集團跟著自己的中國用戶,開始踏上北美、歐洲與大洋洲的擴張之路,去世界各地托管五星級的商務酒店。香格里拉就這樣不斷地跟隨用戶成長,不斷地向全球化邁進。

      與用戶共同成長的那個部分是一個非常有效的市場,因此,與用戶共同成長是企業最有效的成長。企業在用戶需求的生命周期里,需要特別關注的就是用戶的新需求。

      之前看過一個案例,給我非常深刻的印象。在美國,房地產不是一個高增長的行業,但是恰恰有一家叫作BuildNet的房地產服務商創造了奇跡。在美國市場,一般的建筑商都是蓋精裝修的房子,帶家具電器,利潤率為7%,經濟不景氣時利潤不足4%。

      BuildNet對行業分析之后得出結論:競爭激烈使購房者不停地進行價格比照;購房者一般居住15年,期間可能壞掉4萬樣東西,而且平均一輩子換3次房子。對此BuildNet找出了自己的策略,就是關注服務價值:用最好的材料蓋最好的房子,以成本價出售,賺取其后15年服務帶來的利潤。這個做法簡直讓其他競爭對手無法應對。

      現在BuildNet成為全美最大的房地產服務商,原來的10萬家競爭對手成了BuildNet的建筑商。BuildNet的用戶超過千萬,且購房者不計較換電器零部件的價格,供貨商超過1萬家。他們專注于提供服務,所關注的正是住戶的服務價值。

      用戶的深度需求挖掘其實是非常重要的,這樣企業就有機會與用戶共同成長。跟隨老用戶的成長其實比開發新用戶更容易實現、成本更低,但可惜的是,很多企業常常會忽略這一點。跟隨老用戶的成長,企業一定要滿足老用戶的新需求,提供更優質便捷的服務,就能不斷地形成新的市場,讓企業可持續。

      延伸用戶的內部價值鏈

      用戶內部價值鏈,是指從用戶購買企業的產品,一直到他使用這個產品的一個價值環節。在這個環節中,企業應當如何利用?

      今天,成功的企業認識到并善加利用了一個真理:如果產品銷售出去代表廠家的努力的結束,那么,它同時也是用戶努力去適應這個產品的開始。

      也就是說,當企業把產品銷售出去,企業結束了自己的努力,這意味著用戶的努力隨之開始。因此,企業應該延遲用戶努力開始的那個時間,這就是用戶內部價值鏈的延伸,它能夠產生超乎想象的價值。

      有段時間中國的家電行業進入完全競爭狀態,很多家電企業為了爭奪用戶,紛紛加入惡性價格戰。而一家企業采用了新的模式,企業銷量翻倍,離開競爭。

      一般來說,用戶在購買家電后自己沒法帶回家,需要打車。他們大概測算了下,平均20元打車費就能把家電帶回家,于是決定給用戶付20元作為打車費。因為這20元錢,用戶就愿意購買幾百元的家電產品。

      用戶和企業之間的關系其實有一個端口,企業停止,意味著用戶開始需要努力。如果企業能朝用戶端往前延伸一點,比同行領先半步,就能離開競爭。這也是為什么我認為從用戶端發力更容易離開競爭的原因,因為用戶要的一定是有價值的。

      特約撰稿人 陳春花

      ■ 編后語

      擴大行業協同效應

      在這個巨變的時代,我們能夠做的、最重要的經營價值就是促進同行或者非同行之間的共同成長,然后滿足用戶所有細分的需求。

      今天真正成功的企業,邊界是模糊的。它和其他所有的企業形成了一個完全滲透的關系,很多東西大家一起來做;同業之間是互補優勢,非同業之間就是互補行業,是非競爭性的聯盟,這個過程靠經營和協同來實現。當企業能夠協同更多人一起做的時候,就能創造更大的空間和價值,也更有機會離開競爭。

      企業在今天更容易離開競爭,是因為用戶在不斷地變化。只要能夠不斷地細分用戶的新需求,跟上用戶的進步,與用戶共同成長,企業就更有機會持續地離開競爭。

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