數字化時代的用戶不分層，關鍵是企業能否找到用戶的新需求。如果能夠不斷地細分老用戶的新需求，跟上用戶進步的腳步，與用戶共同成長就會變成企業最有效的成長。

　　關注用戶需求生命周期

　　數字化在用戶端是創造新需求，所以它和歷史沒有關系。當我們在談離開競爭的時候，我們一定要關注用戶需求的生命周期。它有發展期、成長期、消退期、成熟期，最后進入衰退期。

　　我們希望用戶需求的生命周期一直都在成長，然后持續成熟，接著出現二次曲線，回到發展，繼續新的成長、成熟。因為成熟之后通常伴隨著衰退，所以我們并不希望自己成熟。

　　如何保證用戶需求的生命周期到成長不消退？到成熟不衰退？企業需要不斷地去創造新的需求，或者預測下一個需求，這就是企業能持續離開競爭的原因。

　　洞察用戶的新需求

　　很多人習慣說“細分用戶”，認為用戶可以分為高端、中端、低端，其實用戶是不分層的。

　　寶馬和奔馳在最近30年來協同發展得很好。以前這兩個品牌把它們的車定位為面向高端人群，寶馬一直強調駕駛的樂趣，而奔馳一直強調乘坐的舒適性，它們把高端人群分為兩組，幾乎壟斷了面向高端人群的汽車市場。

　　隨著用戶的進步，現在的用戶不分層了，企業需要伴隨用戶一起成長。寶馬很快跟上了用戶的成長，不再強調高端，開始強調一個新概念——年輕與時尚。與此同時，寶馬并購了Mini，開始推出小型車，車型從7系列一直降到3系列，后來又推出寶馬1系。

　　寶馬清楚地知道，今天的用戶不能再用分層的思維方式，而是要年輕化。很快，奔馳也跟進調整產品。從此，人們想要得到一輛寶馬和奔馳汽車的夢想就變得很容易實現了。

　　數字化時代的用戶不分層，關鍵是企業能否找到用戶的新需求。用戶細分，并非僅僅只是新用戶，企業最需要關注的其實是老用戶的新需求。如果能夠不斷地細分老用戶的新需求，跟上用戶的進步，與用戶共同成長就會變成最有效的成長。

　　國際著名五星級酒店管理公司香格里拉酒店集團，之所以能夠快速成長為亞洲最大的豪華酒店集團，且被視為全球最佳的酒店管理集團之一，是因為它一直都能跟隨自己的用戶共同成長。

　　2003年，隨著中國涉外商務發展及中國高端出境旅游的興起，起源于亞洲的香格里拉集團跟著自己的中國用戶，開始踏上北美、歐洲與大洋洲的擴張之路，去世界各地托管五星級的商務酒店。香格里拉就這樣不斷地跟隨用戶成長，不斷地向全球化邁進。

　　與用戶共同成長的那個部分是一個非常有效的市場，因此，與用戶共同成長是企業最有效的成長。企業在用戶需求的生命周期里，需要特別關注的就是用戶的新需求。

　　之前看過一個案例，給我非常深刻的印象。在美國，房地產不是一個高增長的行業，但是恰恰有一家叫作BuildNet的房地產服務商創造了奇跡。在美國市場，一般的建筑商都是蓋精裝修的房子，帶家具電器，利潤率為7%，經濟不景氣時利潤不足4%。

　　BuildNet對行業分析之后得出結論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比照；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣東西，而且平均一輩子換3次房子。對此BuildNet找出了自己的策略，就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務帶來的利潤。這個做法簡直讓其他競爭對手無法應對。

　　現在BuildNet成為全美最大的房地產服務商，原來的10萬家競爭對手成了BuildNet的建筑商。BuildNet的用戶超過千萬，且購房者不計較換電器零部件的價格，供貨商超過1萬家。他們專注于提供服務，所關注的正是住戶的服務價值。

　　用戶的深度需求挖掘其實是非常重要的，這樣企業就有機會與用戶共同成長。跟隨老用戶的成長其實比開發新用戶更容易實現、成本更低，但可惜的是，很多企業常常會忽略這一點。跟隨老用戶的成長，企業一定要滿足老用戶的新需求，提供更優質便捷的服務，就能不斷地形成新的市場，讓企業可持續。

　　延伸用戶的內部價值鏈

　　用戶內部價值鏈，是指從用戶購買企業的產品，一直到他使用這個產品的一個價值環節。在這個環節中，企業應當如何利用？

　　今天，成功的企業認識到并善加利用了一個真理：如果產品銷售出去代表廠家的努力的結束，那么，它同時也是用戶努力去適應這個產品的開始。

　　也就是說，當企業把產品銷售出去，企業結束了自己的努力，這意味著用戶的努力隨之開始。因此，企業應該延遲用戶努力開始的那個時間，這就是用戶內部價值鏈的延伸，它能夠產生超乎想象的價值。

　　有段時間中國的家電行業進入完全競爭狀態，很多家電企業為了爭奪用戶，紛紛加入惡性價格戰。而一家企業采用了新的模式，企業銷量翻倍，離開競爭。

　　一般來說，用戶在購買家電后自己沒法帶回家，需要打車。他們大概測算了下，平均20元打車費就能把家電帶回家，于是決定給用戶付20元作為打車費。因為這20元錢，用戶就愿意購買幾百元的家電產品。

　　用戶和企業之間的關系其實有一個端口，企業停止，意味著用戶開始需要努力。如果企業能朝用戶端往前延伸一點，比同行領先半步，就能離開競爭。這也是為什么我認為從用戶端發力更容易離開競爭的原因，因為用戶要的一定是有價值的。

　　特約撰稿人 陳春花

　　■ 編后語

　　擴大行業協同效應

　　在這個巨變的時代，我們能夠做的、最重要的經營價值就是促進同行或者非同行之間的共同成長，然后滿足用戶所有細分的需求。

　　今天真正成功的企業，邊界是模糊的。它和其他所有的企業形成了一個完全滲透的關系，很多東西大家一起來做；同業之間是互補優勢，非同業之間就是互補行業，是非競爭性的聯盟，這個過程靠經營和協同來實現。當企業能夠協同更多人一起做的時候，就能創造更大的空間和價值，也更有機會離開競爭。

　　企業在今天更容易離開競爭，是因為用戶在不斷地變化。只要能夠不斷地細分用戶的新需求，跟上用戶的進步，與用戶共同成長，企業就更有機會持續地離開競爭。