谁说大象 不能起舞

看知名企业如何突破瓶颈,浴火重生

信息来源:南方电网报  发布时间2020-09-25

  不少企业取得了一定的成功后,随着发展势头的减弱,企业组织内的一些弊病不断出现,人才流失严重,销售额的增长速度也开始出现钝化,卡在了发展瓶颈裹足不前。

  日本航空公司的重建,在当时遍布着“重建会失败,日航会陷入第二次破产”的声音,他们选择了稻盛和夫;华为在引进当时世界最先进的管理系统软件还是无法突破,任正非选择了IBM……面对困境,如何对症下药,解决经营困惑,突破发展瓶颈,涅槃重生,甚至还逆势飘红?

  稻盛和夫让日本航空重生的秘诀

  ——每名员工都是经营者

  南网传媒全媒体记者 帅泉

  正在热播的日剧《半泽直树》第二季中,主角半泽直树试图拯救濒临破产的帝国航空公司重获新生。这一剧情有现实原型,对应着十年前的日本航空公司(JAL)破产重组之路。不同的是,现实中的JAL接受了政府的重组。

  受政府委托,担任重组后JAL董事长的,是在日本被誉为“经营之圣”的稻盛和夫。这位创建两家世界500强企业、时年78岁高龄的企业家,对于航空业却是个彻彻底底的外行。但是,就是这个外行老人,在几乎无人看好的情况下挽狂澜于既倒,帮助企业在短短一年内重新盈利,两年后重新上市,成就了商业奇迹。

  他的秘诀是践行了大半辈子的“阿米巴经营”。

  “堂吉诃德”挽救“癌症大象”

  “就像一头患了癌症的大象?!钡臼⒑头蛉绱诵稳?010年2月接手时,JAL的境况。

  别的不说,光是账务处理就极其缓慢。月报的账目通常两三个月后才能出台,直接影响到高层了解公司运营情况,并对重大问题做讨论决策的进度。

  稻盛和夫用塞万提斯笔下的堂吉诃德来自比,“骑着瘦马,拿着钝矛挑战大风车?!?/p>

  在当时的境况下,身边的所有人都反对他接手这个烂摊子,比他创建第二电电(世界500强企业KDDI前身)遭遇的情况还惨,“那时候虽说家人反对,但起码还有一些企业家同仁赞同?!?/p>

  但既然接下了摊子,稻盛和夫决定对这头癌症中的大象动一番大手术。半泽直树的改革方案几乎是现实的翻版:减员,卖飞机,减航线……

  由此带来的巨大震动,也势必蔓延到每个员工头上。最后,实现减员约17000人,但其中的绝大多数通过JAL关联企业以及稻盛和夫的人脉关系找到了新工作,真正被辞退的仅170人,稳住了大局。

  从经营的角度看,缩减亏损航线以及相关人员,是最直接的减损方式,把业务聚焦优质航线上,就能更好地盈利。稻盛和夫明白,这时候,企业活着比什么都重要。

  而关于航线的经营,稻盛和夫引入了早在京瓷公司时期就形成的理念——阿米巴。简单说,这是一种分条块经营模式,每一条块和环节的工作人员,都要负起相应的责任,通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。

  对于JAL的各条航线来说,每条航线都分析自己的成本和收益,最大限度增加附加值。如果每条航线都盈利的话,企业总体肯定实现大盈利。

  数据显示,到2010年11月,JAL盈利达1400亿日元;2011年纯利润达1840亿日元;2012年,JAL重新上市。垂死中的“大象”重获新生。

  燃起员工对企业的热爱

  既然要人人参与经营,那么激发员工干事创业的热情,就必不可少?!鞍⒚装汀本J降谋澈?,是如何点燃员工发自内心热爱企业,有与之建立命运共同体的决心。

  或许这样的理念,在如今市场经济高度发达的时代,显然格格不入,甚至荒唐可笑,却是做企业大半辈子的稻盛和夫一直坚持的。

  理念的产生源自他在上世纪60年代创立京瓷公司初期。几名熟悉了工作的年轻人,突然要求改善待遇,原因是现有工资很难养活家庭。他们甚至写下血书:“如果不保证我们的将来,我们就辞职?!钡臼⒑头蛉衔?,公司还很弱小,自己不敢随便做这种承诺,即便员工很努力工作。

  谈判持续了三天三夜,年轻人最终留在了公司。稻盛和夫也开始重新思考公司存在的意义:即使是这么小的一个公司,也是年轻员工把自己的一生都托付的地方。他恍然醒悟:公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福。两者是共生共长的关系。人心是伟大的力量。困境中JAL员工,也在稻盛和夫的“开导”下,逐渐改变了对公司与自我关系的认知,从而自发想方设法提高服务品质。

  当时流传着这样一则案例:一位只身前往关西和家人团聚的老妇人,因乘坐的航班被取消而异常焦急。一位没有当班的JAL员工始终陪着她,设法利用多种交通工具,把她送到了关西的机场。乘务人员是客户的直接接触者。他们中每个人的贴心服务,都可能影响乘客的下一次旅程选择。而这,就直接左右着公司的命运。因此,与其说是稻盛和夫挽救了JAL,倒不如说是每一位员工自己。

  利他成就利己

  虽然“阿米巴”提倡小集体经营,但稻盛和夫的公司员工并不在工资、奖金待遇上有显著的差别。对业绩好的集体只是做些表扬,颁赠纪念品;对经营业绩不佳的集体,公司会严格追究责任。

  同时,企业领导者还会特别在意小集体间的恶意竞争状况,绝不能为了提升业绩而损害同事的利益。企业仍旧是一个整体,利己要通过利他来成就。

  在这一点上,稻盛和夫长期以身作则。在是否接手JAL问题上,他坦言曾有过犹豫,但最终考虑到万千员工的失业,以及JAL破产后仅剩一家全日空航空公司给社会带来的垄断问题,才毅然决然答应了政府的委托。而他创立通信公司第二电电(DDI,KDDI电信公司的前身)的初衷,也是为了反对当时日本电信电话公社对日本国内电信事业的垄断带来的收费过高、服务较差等问题。

  接手JAL后,身为董事长的他,不拿一分钱工资。搭乘自己企业的飞机公务出行,坚持只坐经济舱,为企业省钱。

  以身作则的稻盛和夫,感染着身边人,唤起了员工心底的热情与良知,为企业和社会贡献自己的力量。

  敬天爱人——稻盛和夫一直把这四个字当作企业经营的最高准则。这是人人都明白的朴素道理,但以逐利为目标的现代企业经营者,似乎越来越难以践行。

  华为管理变革启示

  ——中台离成功还差一个老师

  特约撰稿人 石富元

  目前,不少企业都提出了前中后台转型的构想或战略部署,可以说,大部分企业仍处于初期的中台赛道。

  企业上中台不是只部署一套软件那么简单,其牵涉战略调整、组织调整、人才储备等一系列大动作,而要想顺畅完成这套动作,目前中台的完整解决方案还缺失“教练”这关键一环。

  在性质上中台和ERP相似,对于企业都是伤筋动骨的大手术,因此我们以华为当初的ERP部署为例,看看一个合格教练有多重要。

  最好的未必适合自己

  1995年,当时处于高速发展期的华为遇到了一系列管理上的问题,而想要进军海外市场管理上就必须和世界接轨。任正非曾反思道,“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,有面临死亡的危险,只有加强管理和服务,在这条不归路上,才有生存的基础?!蔽?,华为从世界顶级的企业软件供应商Oracle(甲骨文)和SAP(思爱普)引进了两套先进的MRPII(企业制造资源计划,ERP的前身)管理系统。

  对新引进的管理系统,以科技企业标榜自身的华为提出了大量“符合实际需求”的修改意见,Oracle和SAP的实施顾问根据反馈修改了系统。但1997年系统部署完成后却与理想的效果相去甚远,为此任正非只能带队赴美考察各大科技企业,希望为华为找到一位真正的老师。最终任正非选择了IBM,因为这个蓝色巨人刚刚在明星CEO郭士纳的带领下完成了艰难的转型,实现了业务的起死回生,并证明了大象也能跳舞。为了请到这位老师,任正非同意了20亿元的巨额咨询费用。

  与其纸上谈兵,不如削足适履

  1998年IBM派驻了70位咨询顾问入驻华为,帮助华为诊断问题和重建管理体系与管理系统。虽然管理系统层面,用的仍是Oracle和SAP的产品,但IBM的顾问要比之前的Oracle和SAP的顾问强硬得多,不仅完全无视华为高管根据“现实需求”提出的修改意见,还强硬要求华为按他们的方法实施。

  在内部高管和外部顾问的矛盾中,任正非坚决地站队了后者,并多次开全体高管大会强调,“谁不好好学谁就下岗”,并提出了削足适履的要求,即“引进要先僵化、后优化,还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进?!?/p>

  正是在这样的强力推动下,当2008年IBM正式完成了10年的管理咨询服务后,华为也打败了阿朗、北电、摩托罗拉,成为了与爱立信和诺西三分天下的全球通信巨头。

  好工具不如好老师

  在这场变革中,华为成为了ERP等管理系统进入中国的标杆,并从中获益巨大。但华为能够成功,是因为有IBM这个老师,后者不仅把先进的管理系统完全内化,并在此之上建立了自己的管理体系和方法论。

  对于ERP行业而言,Oracle和SAP虽然是提供核心产品的厂商,但整个行业实现完整闭环离不开IBM这样先是成功实践后能对外提供咨询服务的重要合作伙伴。中台与ERP一样,都是重型管理系统,整个实施的过程不仅周期长而且环节复杂,是个系统性工程。因此不仅需要中台厂商提供标准化产品,也需要有成功经验的咨询公司和实施公司提供完整的解决方案。

  但中台市场化还处于早期阶段,如果以10年为一个实施和验证周期,可以说整个行业还没有走完一个完整周期。而中台想要落地生根,必须在传统企业中培养出最少一个现象级的最佳实践案例,后者依靠中台成功转型灵活型组织。

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